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    企業的競爭禁忌與管理誤區

    2020-04-15 10:16:39  來源:創新工場

    摘要:漸進式增長與管理密切相關:漸進式增長是持久戰,目的是實現長期循環增長,核心是建立和管理比較優勢,因此更強調管理效率。
    關鍵詞: CIO
      躍遷式增長與競爭密不可分:躍遷式增長是閃擊戰,目的是爭奪界面層,winner takes all,不可避免會遇到激烈競爭。
     
      漸進式增長與管理密切相關:漸進式增長是持久戰,目的是實現長期循環增長,核心是建立和管理比較優勢,因此更強調管理效率。
     
      在企業競爭中,打架上頭、幻想以弱勝強、存有僥幸心理都是大忌。其實,最佳的競爭手段就是不競爭,任何時候都要考慮怎么避免跟大的對手進行決定性的競爭。
     
      很多人迷信管理,神話管理,但在戰略目標錯誤時,管理只能是-1后面的0。管理既不免費,也非玄學,要去掉自嗨自滿的成分,做到理性真實復盤。
     
      這篇文章中,汪華分享了企業競爭與管理的關鍵問題與常見誤區。
     
      競爭本質是以強勝弱
     
      最佳的競爭手段就是不競爭。競爭并不是達成增長的必由之路,反而任何的競爭都會對公司的資源和戰略目的產生巨大的消耗。
     
      比如拼多多,盡管大家會互相劍拔弩張,但到現在為止,真的跟阿里和京東發生了任何意義上的競爭嗎?其實完全沒有。
     
      與其說是競爭,不如說是巨頭共同賦能。騰訊給了它流量,而它的供應鏈和物流履約體系是阿里培養出來的。拼多多的第一批低價供應鏈,是阿里升級過程中淘汰下來的淘寶商戶,早期履約體系是淘寶已經培養成熟的代運營體系。想象一下,如果拼多多從最初只能自建物流履約體系,建得起來嗎?
     
      所以拼多多其實是在跟巨頭非競爭的環境下長大。歷史學家有句話說,“漢以強亡”!漢朝就是打仗打死的。所以,在任何情況下我們都要首先考慮,怎么避免跟大的對手進行決定性的競爭。
     
      當不得不競爭的時候,必須要有明確的目的,不要打任何沒有意義的戰爭。而且只打必勝之仗,這是保證勝利的唯一方法。
     
      千萬不要想著以弱勝強。經營企業的一個原則,就是永遠不要把自己放在以弱勝強的位置上。從戰略上看,有可能是以弱勝強,但戰術上,每次都要以強勝弱。強未必是錢多,而是說模式、系統、效率,以及在局部特定戰爭中能聚集的資源。
     
      競爭不是拼執行,執行效率高低不是最重要,關鍵在于要有針對競爭對手的非對稱優勢。如果其他人有你沒有,無論執行的有多努力,99%都會輸。如果大家打法都已經完全同質化,必須要比對手多一個里程碑,創造跟對手相比壓倒性的局部資源,讓每場戰局不停的獲取勝利。
     
      在競爭中,不要有僥幸心理:指望對手犯錯,指望壞的事情不發生,指望一些潛在變數。你必須假定所有人都是最聰明的,最壞的事情都可能會發生,并且提前三到六個月就預測競爭對手的動作,推演出競爭對手可能采用的唯一合理打法,并預先做反制。這不是簡單的算命或做預言家,不要自嗨或者自我滿足,要清醒的了解自己的弱點和缺點,未雨綢繆。
     
      最后一點,打架千萬不能上頭。大家跟一個對手在市場上競爭久了,無論是出于斯德哥爾摩癥的情感也好,還是跟對手之間產生了私人恩怨,很難從競爭里面跳出來。經常你覺得已經要輸的仗還在堅持,或者哪怕不會輸的仗,往往也會陷入僵持。
     
      當然不是說之前的競爭沒價值,市場有增量的時候,老大老二打著打著把老三老四老五老六都打沒了,有機會增加市場份額,就值得打。但是在市場已經沒有增量的時候,同質化的的競爭實際上沒有意義,應該用非常靈活的方式迅速結束戰爭。
     
      管理的五個常見誤區
     
      大家討論過很多管理問題,我覺得里面有一些誤區。
     
      第一個誤區,把戰略問題定位成管理問題。
     
      企業遇到的各種問題,大部分是戰略的問題,其次才是管理的問題。
     
      我有時候發現很多人喜歡討論管理的具體問題,比如組織架構怎么來做。但可能第一個問題都還沒搞明白:組織架構要達到什么樣的效果?
     
      執行管理是戰略的延伸。戰略有很多種說法,本質上是知道市場,知道自己,有非常強的位置感,規劃路徑,并復盤修正。
     
      具體來說,就是選擇正確的市場目標,拆解成戰術,并匹配落地執行資源。有了具體的戰略戰術目標之后,管理只不過是用組織形式和管理體制去保障目標順利達成的手段。
     
      所以當戰略和目標是正確時,好的管理就是1后面的0。但當戰略目標錯誤時,管理就是-1后面的0。
     
      第二個誤區,把管理神話或者絕對化。
     
      世界上不存在絕對的管理。管理的核心是保證戰略目標和戰術目標的實施。各種各樣管理的手段,無論看上去多么高大上,其實作為手段來講,各自有其原因和出發點,沒有絕對的優劣。
     
      如何組織生產資源,決定了需要什么樣的組織力量。阿里的文化使命價值觀、富士康的條規執行SOP,這些都是手段,本質上是相同的,用一個軟性或硬性的限定,推動大家往特定的目標跑。
     
      采用什么管理手段,最重要的是看要達成什么戰略目標。比如富士康的業務,需要的就是絕對的標準化,這個目標沒辦法用阿里的文化使命來做到。
     
      有的業務強調中臺,前端主要強調執行效率,因此把決策權更多放在中臺;有的業務非常需要一線人員的靈活性、積極性和服務態度,可能就會用賽馬、業務合伙人這樣的制度。
     
      在我年輕的時候,杰克·韋爾奇是管理之神,是世界最偉大的CEO,通用也是高歌猛進。但在他離任之后,接下來兩任CEO都是內部提拔的,管理模式也是嚴格繼承,但業績卻落下來了。原因就是這種管理模式跟通用后續的業務場景已經不匹配了。
     
      CEO要了解各種各樣的管理體系和工具,然后根據戰略目標量身訂造適合自己的管理體系。這個世界上學華為學死的不計其數,學衡水中學學死也不計其數。能學到的只是具體的管理工具,而它的動因是什么?執行效果是什么?都需要你自己去重新組合。
     
      最根本的問題搞清楚了,很多問題會迎刃而解。比如讓人頭疼的新老員工的矛盾處理。新員工大量進入,到底是因為業務升級轉型,老員工已經不能適應需求?還是業務走得很順,需要以老員工為骨架擴充,并保證原有體系的高效執行?在不同的情境下可能會有完全不同處理方式。
     
      第三個誤區,認為管理是免費的。
     
      其實,不存在免費的管理,任何管理都是有代價的。
     
      管理是人的組織。只要有人的地方就有事兒。只要有人,組織就會不斷地自我強化重要性,自我放大規模。
     
      當企業發展到一定規模,我們往往習慣靠管理來解決問題,會不斷的堆積管理的組織架構,堆積部門、人員。大家應該明白,小公司直接采用IBM的管理,可能就把自己給弄死了,不是沒有用,而是代價已經大于收益。
     
      最大的隱形代價是創始人的管理帶寬,首先要保證能控制住你的核心。對于躍遷式增長的公司,只要管理住增長,大概率不會出問題。相反,如果增長管理不住,其他的細枝末節做的再好,大概率也是風雨飄搖。
     
      而對于漸進式增長的公司來講,要管理自己的核心優勢。如果核心優勢沒管好,其他的HR、責權利、滿意度做的再好,一樣要沉船。
     
      大家可能經常想找一個很厲害的人過來解決問題,當然可以,但核心還是創始人本身,因為真正的戰略判斷往往在創始人身上。創始人撒手不管,做出來的管理體系很可能跟業務沒有關系。
     
      總的來說,一家企業的創始人始終有兩個產品要打造,一是公司產品,二是公司本身。很多人經常會陷入兩個極端,要么把大量的精力放在產品上,忽略了公司本身的打造,不關心戰略制定和最佳化執行;要么陷入到細節管理中,忽略管理體系的建立和調整。這兩個極端都是有問題的。
     
      第四個誤區,把管理看作玄學。
     
      管理盡管沒有絕對的好壞區別,但總體上來說需要以結果導向,以數據、事實為準繩,做到透明和敏捷。每個具體執行,都要根據戰略做判斷,如果不行,趕快替換,效率優先。
     
      這樣的執行體系在我看來是比較容易迭代的。而其它的執行體系,比如信仰文化使命這些非常玄乎的文化或者喜好,可能不會出問題,但很難迭代。
     
      不是說文化使命完全沒有用,而是在建立和分析體系的時候,最好把這些東西去掉,變成非常客觀的內容,把戰略信息研判、資源調配、組織調整、責權利反饋授權體系,跟當下的業務、市場競爭環境、目標需求掛鉤,可歸因,可迭代,能非常透明客觀地分析優劣。
     
      第五個誤區,認為管理要人性化。
     
      人性本質上是獲得成功的最大阻礙。作為一個CEO,在最重要的事情上需要去人性化。
     
      去人性化的意思,不是讓大家殘忍,而是要保持著絕對的理性、清醒的狀態,在重要的事情上做出有效的市場化決策。
     
      所有的貪嗔癡或恐懼,都會對業務有效發展造成傷害。人天生就容易把各種各樣的問題歸因于外,大家也會經常把自己弄得很忙,一天14個小時,已經不眠不休了,但卻不能真正做到對于自己真正意義上的復盤。
     
      人的自我反省是很難的,復盤別人容易復盤自己很難。如果能去掉人性里面自我增強、自嗨自滿的部分,真正意義上做了有效的自我復盤,在我看來是最大的格局。

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    責編:wangxu
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